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建站平台有哪些-“七分选型,三分软件”的ERP法
时间: 2021-04-23 02:59 浏览次数:
“七分选型,三分手机软件”好像变成人所共知的ERP规律,假如将全部ERP新项目划成十等份,我觉得在选型的七分之中应当再加“执行”,假如一定要分出个比例,本人感觉七分之中,
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“七分选型,三分手机软件”好像变成人所共知的ERP规律,假如将全部ERP新项目划成十等份,我想在选型的七分之中应当加上“执行”,假如一定要分出个比重,本人觉得七分之中,选型与执行的占比基本上能够划成“四分选型,三分执行”。

某一国有包装印刷公司,由于属下公司诸多,各环节相对性繁杂,在历经详尽的调研以后选定了一家供货商,而且总体目标是要上就全面上,不仅是总企业,属下各个分企业要所有一起上线,真实完成信息内容化管理方法。而具体的状况是在总企业上了会计方式以后,新项目基本上就处于半间断情况,执行咨询顾问推一下,就略微有点声响,而随后便不了了之。時间一久,执行咨询顾问也丧失了自信心,新项目至今还处于半悬空情况当中。时至今天,全部新项目已有近两年時间,但总体执行的方案早已抛锚。针对顶层领导来讲,新项目同样成了向更顶层交差的情面工层,针对公司职工来讲,ERP新项目变成一幢烂尾楼,对外有情面,对内没里子,結果当然是苦了公司本身。

许多公司在执行不成功以后将全部新项目的不成功归攻于选型,由于选型的不成功好像更合乎情理,也更好“交差”,而执行不成功肯定就是执行不力。那末做为公司的最高领导人或是全部ERP新项目的负责人,假如想上ERP又想让全部新项目圆满推动,新项目取得成功执行又该如何办呢?从诸多不成功的实例大家很非常容易的总结出执行取得成功的秘诀,那就是十足的实行力,或换句话说,ERP新项目执行——给自身一片悬崖峭壁。

一、不挂帅,就放帅印
都说ERP新项目是一把手工制作程,之因此说是一把手工制作程,无外乎是强调新项目负责人人员的权利难题,在公司內部是不是有权利去促进这一恶性事件。此外只是有权利,负责人人员的实行力度也是是非非常关键的。因而公司一旦决策了要上ERP,一把手就要做好亲身挂帅的提前准备,自然假如一把手觉得自身并不是很合适促进新项目,公司內部有更合适不但懂技术性又懂管理方法的人选,那末这里就要做好放帅印的准备。也就是说在ERP新项目上,任职的ERP负责人人员在ERP新项目执行完毕及至验收后的一小段時间内,在公司內部具备肯定的领导权,而且这类下放帅印的全过程还不可以太过轻率,不止是一把手对任职的负责人人员的口头工作交接,而应当在公司的中、高层领导大会上高调强调这一客观事实。

不管是自身挂帅還是下放帅印任职一名新项目负责人,都要有肯定的狠心将新项目执行取得成功,也就是说要给自身一片悬崖峭壁,让公司在信息内容化这一条路上沒有退路,非上不能,非取得成功但是,一定要有这样的狠心、信心,在后续工作中全过程中才可以事半功倍。

二、认清ERP的实质
许多公司上ERP的初衷都是由于随便公司的不断发展趋势,经营规模的不断扩张,在管理方法上或业务流程步骤上刚开始出現短板,或是公司在生产制造全过程中出現了一些未知的难题,致使成本费居高不下,公司领导人期待根据导入ERP来节约成本费或说操纵成本费等。而在这里大家强调一点,对ERP有一个很好的了解很关键,不然会立即致使公司领导人、新项目负责人乃至全部公司的各个环节都对ERP丧失自信心。

ERP并不是灵丹妙药,ERP并不是全能的,觉得上了ERP以后,成本费便可以减少多少等这些念头是脱离实际的,ERP只能够在一定的范畴内协助大家标准生产制造的步骤,提高管理方法质量。而操纵生产制造成本费方面最关键的還是要从总体供货链勤奋行优化,优化设计方案和工艺,应用更优秀的机器设备,改进生产制造工艺,精简生产制造步骤,对职工开展适度的学习培训进而提升职工的工作高效率等。因此在上ERP新项目之前劝诫自身是很必须的,ERP只能够协助大家,处理难题还要靠大家自身。

三、只许取得成功,不准不成功
新项目进到执行环节,与ERP厂商一起制定详尽的执行方案或执行计划方案是很必须的,小公司假如只是上一两个控制模块还好操纵一点,针对中、大中型公司来讲,将会由于控制模块全,涉及到的单位过量,实际操作起来比较繁杂,因而好的执行方案在执行全过程中能够起到有章可循的实际效果。

针对中、大中型公司,自然小公司假如想要多下时间,也依照这样的步骤去执行当然更好,更为事半功倍。在制定新项目执行计划方案和時间表时,笔者觉得有四点最为关键,牢牢把握住这四点,也就是给了自身一片悬崖峭壁,把握好了,ERP新项目便可以飞起来,取得成功跳下悬崖峭壁,圆满落地盛开,为公司的信息内容化之路结出硕果。

第一:环节性。猪八戒一口吞下了人参果,即便人参果作用再大,终归沒有尝到人参果的味儿。上ERP一样这般,不可以囫囵吞枣。上ERP的全过程,也是公司內部各单位一次学习培训的机遇,在执行的环节,追随执行咨询顾问学习培训他人的取得成功工作经验,尽可能少犯、不犯他人曾犯下的不正确。全部新项目应当分为几个环节去执行。在公司內部能够依据具体实际操作的状况,按单位或按ERP的控制模块开展环节区划。这样不仅能够提升新项目执行的取得成功率,还能够让各单位的人员都体味到ERP的风韵,在执行的全过程初中习、提升,乃至对业务流程步骤开展资产重组,从而协助出示全部公司的管理方法水平。

第二:目地性。并不是ERP手机软件在服务器端安裝好了、顾客端安裝好了,有关人员也会应用手机软件了,全部ERP新项目就算完了。大家要明确上ERP的目地,不止只一部分办公方法的一种更改,从关键上来看更是管理方法方法、公司文化艺术的一种转型。带着目地去办事,而并不是盲目跟风的去执行,你会发现新项目操纵起来会更非常容易。

第三:時间性。ERP新项目并不是三两天的事,但也不至于要拖到两、三年都不可以总体上线,時间性在制定执行计划方案中也是是非非常关键的一环。自然全部新项目也并不是执行的時间越短越好,这要看实际的公司经营规模和控制模块数目。在制定执行计划方案的情况下,应当和执行咨询顾问细心沟通交流,不可以将新项目時间制定太紧,不然非常容易致使新项目达不到预期,数次变更時间表后,有关人员对全部新项目欠缺自信心。自然時间也不可以太松,终究长久战太费时间费力,谁也不肯意打。而一旦沟通交流承诺一个時间表后,就应当严苛依照時间表上的日程去实行,只能相对性提早一点点,肯定不可以往后面拖。

第四:不能推辞性。这里的不能推辞性关键是针对各有关单位的领导人员提出的,在许多执行实例中,由于具体执行全过程中,某些人员的排斥心态,再加上其它事务管理夹杂在一起,一些对新项目欠缺自信心的单位领导会托词其它事务管理来躲避新项目执行全过程中的有关事务管理。这里新项目负责人人员就要有肯定的权利去“指令”其对ERP新项目的不能推辞性,要坚持不懈全部事务管理眼前,ERP的执行方案优先选择标准。

四、小结
笔者在这里提出,ERP新项目的执行需要给自身一片悬崖峭壁,听起来好像ERP新项目好似上刀山、下火海一般。但是返朴归真,这里强调的“悬崖峭壁”说到底還是强调公司的一个实行力度的难题。在ERP新项目眼前,一定要让自身无路可退,不然新项目负责人在执行全过程中遇到艰难时,就非常容易打退堂鼓,有了第一步的后退,全部新项目就很非常容易限入风险的处境。

因此還是那句话,公司一旦决策了要上ERP,一定要有充足的信心,做好“飞”到悬崖峭壁底下的提前准备而并不是“摔”下来。非常是公司一把手不负责人新项目执行,任职新项目负责人的状况,乃至要将某一环节的业绩考核考评的管理权限也要下放,这样能够让有关单位开展更好的相互配合,从而不会造成“干好干坏一个样,干与不干一个样”的状况产生。
新年伊始,你作好上ERP的提前准备了吗?给自身的心灵深处插上“信心的翅膀”了吗?当你沒有后路,当你应对悬崖峭壁,英勇一点,你的ERP新项目就一定能“飞”下去,盛开結果,让公司的信息内容化之花盛开得更为璀璨。

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